Контроль финансовых результатов по подразделениям (центрам финансовой ответственности, ЦФО)

Приступая к борьбе с издержками, директору компании лучше не рассчитывать на активное содействие со стороны подчиненных. Обычно наблюдается прямо противоположная картина: персонал откровенно саботирует любые попытки навести порядок в расходовании средств. Этому есть простое объяснение: наемному работнику (если только он не воспитан в духе японской бережливости) очень трудно отказаться от соблазна сделать свою жизнь приятнее за счет фирмы.

Особенно остро проблема неконтролируемого роста расходов обстоит на крупных предприятиях, где директор не в состоянии лично отслеживать все платежи. Переломить подобную ситуацию помогает создание центров финансовой ответственности (ЦФО). В этом случае руководитель ведет учет, какой вклад вносит каждое подразделение в конечный финансовый результат компании (в виде привлечения дохода или осуществления расходов).Как показывает практика, если зарплата менеджера зависит от величины прибыли, которую он приносит фирме, то он быстро "вживается" в образ рачительного хозяина: борется с нерадивыми сотрудниками, ищет новые источники доходов и старается беречь каждую копейку.

Классическая модель организации ЦФО исходит из того, что деятельность предприятия разбивается на отдельные процессы (закупки, производство, сбыт, инвестиции). Соответственно, в компании выделяется как минимум четыре центра ответственности, а в некоторых случаях их насчитывается даже больше (например, организуются центры маржинального дохода, отвечающие за маржинальную прибыль, или венчур-центры, отвечающие за внедрение инноваций).

В сфере малого и среднего бизнеса, напротив, чаще применяется упрощенная модель ЦФО, когда на предприятии выделяются "центры прибыли" и "центры затрат". Люди постарше узнают в этой схеме хозрасчет, который в эпоху перестройки в СССР внедряли повсеместно и с большой помпой. Социалистическую экономику от развала хозрасчет не спас, однако при наступившем капитализме свой актуальности не утратил.

Полный хозрасчет подразумевает, что основные подразделения переводятся на полную самоокупаемость и функционируют как независимые юридические лица. При этом вспомогательные подразделения (бухгалтерия, администрация, склады и т.д.) либо закрепляются за основными, либо сами становятся "центрами прибыли" и продают свои услуги по согласованным расценкам.

Частичный хозрасчет предусматривает, что основные подразделения отвечают только за свои доходы и расходы. При этом расходы вспомогательных подразделений считаются общими расходами предприятия и при подведении итогов отчетного периода списываются на основные подразделения пропорционально определенной базе (например, исходя из размера выручки).

Модель частичного хозрасчета (а именно она реализована в версии "ПРОФ" программы 1С:Управляющий) имеет ряд неоспоримых преимуществ:

ее проще внедрить и она не требует больших затрат на ведение учета и отчетности;
руководитель может выделять наиболее перспективные бизнес-направления и эффективно управлять общими расходами;
подразделения ориентируются на достижение не только оперативных текущих целей (получение прибыли), но и на решение глобальных стратегических задач: выживание и конкурентоспособность предприятия, повышение рентабельности продуктов и услуг.

На главную страницу>>